电商已经不再是一种非常新鲜的商业模式了，越来越多的人，不管是消费者还是电商运营人员都对电商有了很多的认知。电商也成为了传统企业转型的一个途径。但我们也看到了很多企业，无论是传统企业转型电商还是新晋电商企业都失败了，人们在惋惜的同时，也在哀叹电商越来越难做了。
其实，难做的永远不是生意，而是做生意的人。
上周，NOP创始人刘爽在微博发声，宣布关闭NOP主站，从某种意义上宣告创业告一段落；这个曾经刘强东的助理，在2011年离开京东开始创业，其创业过程仅仅持续了4年，在很多人眼中，他也算是电商的专业人士，如果连专业人士都不能成功，那传统企业转型失败也就无可厚非了。
在多数案例中，企业失败主要有两个原因，一是企业缺乏电商基因，管理者和执行者，特别是管理者的电商思维不成体系，企业在实际运行中目标不明，体系混乱，执行层面缺乏合适的评估体系，运营变成了一种尝试，在不断承担错误结果的过程中企业往往倾向于利用有限的制度手段限制员工，往往是规避了一种风险却又出现了新的“漏洞“，最后企业只能”被坑“。二是，虽有明确的目标导向，但是缺乏执行力，主要体现在基层人员岗位和能力不匹配，在企业建立初期，目标一般比较单一，销售额是最关键的指标，运营体系不健全，造成了执行上的折扣，往往是牺牲了很多利益换来了销售的增长，加之快速的人员流动，往往积累了诸多问题，将企业压垮。
企业建立初期，混乱是在所难免的，但是随着商业模式的成熟，值得借鉴的东西越来越多，别人走过的弯路你再去走那就是自己的问题了。
企业内部，最小的主体就是人；商业模式为企业定义了大方向，接下来就是执行；定义战略，执行战略本质上都是人为决定的，作为企业的决策者首先要具备战略眼光，首先要确保商业模式的可持续性，才有可能被执行；其次在执行层面，要特别注重内部管理，对于员工的筛选和背景审查是及其关键的，这样才能保证个人能力和职责的统一；制度上充分放权的同时也要权衡风险，为员工营造宽松、人性的环境是必须的，但是对于明显的风险，（如销售额和费用的管控，主要是避免员工为了短期的销售目标牺牲了大额的费用，缺乏优化费用结构的动力），还是要有合理的KPI指标控制的。
对于电商来说，在商业运作上已经形成了基本可参考的模式，新晋电商企业需要借鉴这些经验，特别是管理层缺乏相关经历的背景下；建立起从下至上畅通的沟通和信息传递机制，切记形成不负责任、政治多于实际的环境氛围。
