(创想商务) 这种事情一直都在发生。当新的副总裁或市场总监上任，或新的顾问上任，他们做的第一件事情就是批评现有的项目，有时语气非常苛刻。第二件事就是改变这些项目，但往往会用一些极端的方式，如更换原有的内部团队或更换已建立合作关系的广告机构，或者管理那些复杂、综合的要素。如果这个数字活动确实表现不佳，那么这也不失为一个好主意，但最终结果往往是提出了一种反映了新上任领导过往经验和偏见的新方法，却忽略或未完全体现定义数字活动当前状态的历史来源和环境。改变并一定就会更好，但如果确实想要改变，也要有很好的理由和良好的效果才行。但在一些组织中，这种变化经常发生。3个月、6个月或18个月后，新一任领导上任，然后推翻之前的认知，重新开始，然后周而复始。
也许你也遇到过这种情况，即需要结束某一数字活动，但不是因为推动计划进行的企业目标、目标受众需求和绩效指标等因素的原因，而是因为领导的换任。在这种缺乏远见的管理者的带领下，这些活动就会缺乏持续的测试和优化，但持续的测试和优化正是成功、高效的数字活动的重要标志。因为不断变化的重点、管理和目标令你无法套用一致的方法针对这些目标进行效果测量并改善。
如果你发现自己处于新旧领导人的交替更迭中，那么以下几点提示一定要铭记在心，以最好地利用这种情况，为你的数字活动争取有利条件：
批评阶段：
1、为新的领导班子准备一个简短的项目介绍，帮助他们快速了解情况。不要粉饰任何事情，包括任何表现不佳或表现平平的活动。确保你已准备了各种评价每一指标成功与否的基本原理和绩效指标。
2、检查引起变化的根本原因。现在的团队必然是缺少了信心或业绩，或者新的领导会带来一些确实重要的资源。
3、了解他们的背景。如果他们已经在搜索领域呆了很长时间，那么他们必然会深挖关键词。如果他们的从业背景是电子邮件、显示广告或社交媒体，那么他们会效仿以前的成功案例，因为这一领域是他们熟悉的。他们的背景越具战略意义，他们越不会太在意过去的经验，相反，他们会更注重当前的环境下会有哪些机会。
计划过渡阶段：
1、主张发展，但不是改革。这样你就可以保持或改善那些表现最好的因素，随着时间的推移，你再提供那些可以测试并整合的新元素，作为对他们的支持。
2、如果要建立新的工具、系统或合作伙伴，建议先制定一个有序的过渡计划，让项目经理有时间和机会来评估这些变化中固有的风险因素。
3、要知道，即使是最聪明的战略，也需要定期进行测试并证实。环境的变化、竞争对手的变化，市场呈现出新机遇等，随着时间的推移，这些改变都是必然的、不可避免的。新领导的出现也许就是市场积极变化出现的先兆。
4、有时是为了支持同一战略，而改变战术；有时是战略发生了巨大改变。要清楚这两者之间的差异。
所有的变化都是颠覆性的，但不是所有的变化都是不好的。纯粹为改变而改变，或者不是围绕某一中心战略而进行的持续变化会限制数字活动的执行效果，同时也会对资源造成不良影响。企业要进行长远的战略规划、衡量和优化，以避免数字活动因为这些因素而影响效果。(编选：创想商务)
